3 главных требования к внутреннему обучению в компании
Когда крупные компании принимают решение о внедрении процесса внутреннего обучения, это очень правильно, так как тут есть два основных плюса - экономия бюджета и системность обучения.

Однако, основным вопросом на повестке дня становится следующий: "Кто будет внутренним тренером"? И вот тут не дай бог спустить эту задачу по обычному принципу "как придется" - мы назначим, а они как-то сами поймут, что нужно делать. Потому что можно столкнуться с такими минусами, которые нивелируют все достоинства этой идеи.

Итак, самое основное - требования к позиции внутреннего тренера. То есть, каким авторитетом, знаниями и навыками должен владеть внутренний тренер?

Первая группа требований - требования к харду, т.е. учить техническим характеристикам и процессам должны лучшие технические эксперты, управленческим компетенциям - "идеальные" руководители, клиентскому сервису - отличные представители службы по работе с клиентами, продажам - наиболее успешные продажники ну и т.д.

Вторая группа требований - тренерский софт. Т.е. владение технологией групповой динамики малых и больших групп обучения. И вот теперь вопрос к знатокам нелегкой сферы управления персоналом. А какой % из этих "лучших" согласится на обучение ради цели развития тренерского софта?.. Ответ очевиден. Без популяризации, дополнительной стимуляции, поднятия престижа деятельности внутреннего тренера-наставника дело не пойдет.

Третья группа требований направлена на такую тонкую категорию, как высокий авторитет сотрудника, который уже сложился в организации и его личностные качества. Согласитесь, что молодой менеджер-активист, даже с горящими глазами. работающий в организации менее года, ну никак не сможет научить чему-то полезному группу руководителей, средний стаж работы которых составляет 10-15 лет. А может и 20-ть. Такие есть. И это, обычно, самая проблемная прослойка руководителей, так как они являются лучшими "хардистами", но, как правило, профаны в технологиях вовлечения, персонала, обратной связи, менторинге, в общем в "человеколюбии" своих подчиненных. Или совсем не годится на внутреннюю тренерскую позицию человек, привыкший "толкаться локтями" и конкурировать. Не буду объяснять почему, т.к. и так всё ясно.

И это еще не все. Не менее важным является сама методология внутренних программ обучения. Главное, не побежать легким путем, по аналогии с тем, что видели у внешних тренеров - создать простые аудиторные тренинги, даже пусть и связанные в некие циклы.
Внутренний процесс обучения правильнее называть процессом развития компетенций, т.к. он обязан сочетать в себе и формальные и неформальные индивидуальные и групповые методы работы. Диджитализация коммуникаций - обязательно. Связка обучение-оценка-стимулирование - обязательно. Реальное продвижение карьеры - обязательно. Ценностно-целевая модель компетенций в основе всего - тоже обязательно.

Поэтому, внедряя процесс внутреннего обучения, нужно планировать основной ресурс - время. По опыту могу сказать, что от "нуля" до хорошей рабочей стадии проекта это займет не менее 2-х лет поэтапной системной работы. Без финансирования каждого этапа проект, само собой, не запустится.

А о том, что происходит с персоналом, когда открываются формальные корпоративные университеты и учебные центры, расскажу в следующих статьях.
Made on
Tilda